部下から上司への逆パワハラを認定！弁護士が調査から懲戒処分まで支援した解決事例

１，業種

 

「保育園」の事案です。

 

２，事案の概要

 

事案の概要は、以下の通りです。

本件は、人事や採用に関する事務を行う職員が、同年齢の上司に対して、嫌がらせを続けていた事案です。以下では、この職員を問題社員と呼んで説明します。

問題社員は、自分の方が上司よりも能力が高いと認識していました。そのため、同年齢で、自分の方が能力が高いにもかかわらず、上司の方が職位や給料が上であることに不満を抱き、嫌がらせを行っていました。上司は、問題社員からの嫌がらせに耐え切れなくなり、退職を覚悟で、法人の対応部署に相談しました。

相談を受けた対応部署の担当者は、本件に対する調査が必要であると考えたものの、上司から部下の行為に関する相談は対応の経験が少なかったため、今後の対応について、咲くやこの花法律事務所にご相談いただきました。

 

３，問題の解決結果

 

弁護士が調査方針やその後の対応について法人を支援し、法人が問題社員に懲戒処分をしました。問題社員は懲戒処分を受け入れ、通報者も退職することなく勤務を続け、訴訟等に発展することなく、問題を解決することができました。

 

本件の逆パワハラについて円満解決できたポイントとしては以下の点をあげることができます。

• ●（１）相談者・問題社員・目撃者へのヒアリングを重ね、客観的な証拠も収集したうえで事実認定を行ったこと
• ●（２）認定した事実をもとに、逆パワハラに当たるかどうかを法的な基準に照らして慎重に判断したこと
• ●（３）問題社員が上司に対して「優越的な関係」にあったことを、職務経験や業務上の立場など具体的な事情から整理したこと
• ●（４）裁判例や公務員の懲戒基準、社内の過去事例なども踏まえ、処分内容の妥当性を十分に検討したこと
• ●（５）事実認定からハラスメント認定、懲戒処分までの判断理由を整理し、当事者に対して説明できる状態で対応したこと
• ●（６）懲戒処分後も、指導や再発防止措置を講じたことで、訴訟やさらなる紛争に発展することなく解決でき

 

４，問題解決における争点（弁護士が取り組んだ課題）

 

本件の争点は、以下の通りです。

 

（１）事実を明らかにすることが必要

 

１，事実を明らかにすることは重要

ハラスメントを含めて、社員間の揉めごとを解決するためには、可能な限り客観的な事実を明らかにする必要があります。事実があいまいなままでは、当事者に対する指導内容もあいまいとならざるをえず、問題解決の方向性を誤る可能性があるからです。

また、懲戒処分をする場合でも、処分の理由となる事実があいまいなままでは、問題社員に対して、法的に有効な懲戒処分をすることもできません。なにより、問題社員の側としても、どのような行為が悪かったのかが認識できず、指導や処分に納得感がありません。

そのため、問題の解決に当たり、いつ、どこで、誰が誰に対して何をしたのかなどを意識して「事実」を認定することは、とても重要です。

 

２，事実を明らかにするためには調査が必要

事実を明らかにするためには、双方から話をきくなどして公平かつ中立的な立場からの調査が必要です。調査の主な方法は、関係者へのヒアリングや客観的証拠の収集です。具体的には、以下のような手順で進めます。

 

• ●（ア）相談者からのヒアリングを行い、申出事項を特定してもらう
• ●（イ）相談者の承諾を得たうえで、申出事項について、行為者からのヒアリングを行う
• ●（ウ）目撃者や関係者がいる場合は、そのヒアリングを行う
• ●（エ）相談者と行為者に対し、双方の言い分が食い違う点について、メールや音声などの客観的資料を精査したうえで、必要な部分について、再度ヒアリングを行う

 

 

３，本件の調査の進め方

 

（ア）上司の申出事項を特定する

本件では、上司に対して、行為ごとに日時、場所、言われた具体的な内容を整理して、書面で提出してもらうことにしました。

これに対して、上司からは、20個以上もの問題社員の行為を列挙した文書が提出されました。もっとも、文書の内容からは、日時や具体的事実が明らかでなかったり、何が問題となっているのかがわかりにくいものがありました。例えば、「問題社員は、一緒に働く○○職員にはシフトや提出物の確認をしているが、私に確認はなく、部署としてチームとして機能していない。」、「問題社員から、常にパソコンで私が視界に入らないようにされている。」などの申し出は、直ちには問題点を把握することが難しい内容でした。

そのため、弁護士から、事実関係が不明確である部分を指摘して、どの点を中心にヒアリングを行うべきかについて、担当者にアドバイスを行いました。

それを踏まえて、担当者が、上司に対するヒアリングを行い、それぞれの行為について、日時や、具体的な事実を特定できるものと特定できないものの精査を行いました。また、同時に、弁護士から、担当者に対して、上司からメールや音声などの客観的な証拠を提出してもらうように伝え、上司の申出事項の裏付け調査も行いました。

 

（イ）問題社員に対するヒアリングを行う

上司の申出事項を特定後、上司の同意を得て、問題社員に対して、ヒアリングを行いました。これにより、上司の申出事項について、問題社員が認める部分と、認めない部分とを明らかにしました。

例えば、「問題社員が、職場でお菓子を配り歩くが、当該上司にだけお菓子を配らなかったこと」について、問題社員は、この事実を認めました。一方で、上司が近くにいる状況下で、「人のこと見下す上司っていますよね。私も本当苦労してるんです。なんか自分は役職就いて偉いからしてもいいとでも思ってるんですかね？…」などと他の職員に言ったことについては、問題社員は、この事実を否定しました。

 

（ウ）目撃者にヒアリングする

これらを踏まえて、弁護士から、目撃者である当該上司のさらに上席に当たる者などにも、ヒアリングを行うことをアドバイスしました。ヒアリング調査の結果、例えば、問題社員の「人のこと見下す上司っていますよね。…」などの発言については、上司が、上席に対して、問題社員の発言を聞いた直後にこの点を報告するメールを送っていた事実が明らかになりました。また、問題社員の当該発言を聞いたとする他の社員の証言もとることができました。

 

（エ）事実認定を行う

各行為について、これらのヒアリング調査や、客観的な証拠の裏付けの有無から、申出事項のうち、どの事実が認められるかの精査を行いました。

弁護士からは、双方の言い分が食い違う部分についての認定について、どちらの言い分を採用すべきかを中心に事実認定についてのアドバイスを行いました。

その結果、最終的に７個の事実を認定することができました。詳細な行為内容の記載は差し控えますが、行為類型としては、以下の通りです。

 

• ●①上司のみを飲み会に呼ばない、お菓子を配らないなどの仲間外れにする行為、
• ●②上司に対する直接の発言ではないものの、職場内で上司に聞こえるように、当該上司に対する嫌味を言う行為
• ●③上司の一定の行為に対して、大きな音を立てて、物に乱雑に当たる行為

 

（２）事実がハラスメントに当たるか否かを判断

認定した事実をもとに、これらが就業規則のどこに違反するかを検討します。

本件で、法人の調査担当者は、感覚的にいわゆる逆パワハラが問題になるのではないかと考えておられましたが、本件で逆パワハラを認定すべきかに不安を感じていました。

そのため、弁護士から、法的なパワハラの定義を説明したうえで、逆パワハラの認定について、本件でどのように考えるべきかを説明しました。同時に、パワハラが認定できない場合であっても、職場内の規律を乱したり、職員の信用や士気を下げる行為については、就業規則上の服務規律違反の問題が生じる旨を説明しました。

逆パワハラの認定に関する説明内容は、以下の通りです。

 

１，パワハラの定義

まず、パワハラについては、以下の３点を全て満たすものである点を説明しました。

 

• ●（１）職場において行われる優越的な関係を背景とした言動であること
• ●（２）業務上必要かつ相当な範囲を超えた言動であること
• ●（３）労働者の就業環境が害されるような言動であること

 

 

２，逆パワハラについて

そして、逆パワハラについては、パワハラの要件のうち「優越的な関係を背景とした言動」かどうかが、問題となることに特徴があることを説明しました。

「優越的な関係」とは、業務を行うにあたって、抵抗や拒絶をすることができない可能性が高い関係のことです。典型的には、上司の部下に対する言動については、この関係が認められることが多いです。その逆である、「部下」から「上司」に対するいわゆる逆パワハラが認められるかどうかは、部下が上司に対して、「優越的な関係」があるかによります。

厚生労働省の指針では、部下による言動で、当該言動を行う者が業務上必要な知識や豊富な経験をもち、その者の協力を得なければ業務の円滑な遂行が困難である場合は、優越的な関係がある旨が示されています。

 

３，本件でどのように逆パワハラを認定したか

本件では、結論として、問題社員は、上司に対して、「優越的な関係」にありました。

弁護士からは、上記の逆パワハラの考え方からして、問題社員と上司の年齢や入社時期、前職の職務経験や、働き出してからの勤務成績などから、問題社員が上司に優越する関係があったといえる事情がないかを調査するようにアドバイスを行いました。

その結果、以下の事実が明らかになりました。

 

• ●（ア）上司と問題社員は、同年齢であり、中途採用での入社時期も上司が少し早いだけで、ほぼ同時であったこと
• ●（イ）上司への内定時期が少し早かった関係で、上司が問題社員の職務上の上席となることとなったこと
• ●（ウ）上司は、前職で人事に関する職務経験がなかったこと
• ●（エ）問題社員は、人事に関する職務経験があったこと
• ●（オ）問題社員は、数字で明らかになる部分において、業務上の高い成果を上げていたこと
• ●（カ）ヒアリング調査においても、問題社員は、上司の仕事ぶりや部下への指導方法への不満を述べていたこと

 

上司は、このような状況から、自分よりも職務経験があり、高い成果を上げていた問題社員に対して、指導等をすることができませんでした。問題社員からの嫌がらせと思われる行為についても、我慢をすることしかできませんでした。

弁護士からは、これらの状況から判断して、問題社員は、職位は上司よりも下位にあるものの、年齢や入社時期にほぼ違いがなく、職務経験や成果などの点から、上司よりも「優越的な関係」にあると判断できる旨を説明しました。

また、問題社員の行為は、業務上の必要性のない意図的なものであること、頻度が高いとはいえないものの1年以上の長期間に渡っていること、上司が退職を意識するほど追い詰められている状況から、その他のパワハラの要件も満たしていると考えられることを説明し、逆パワハラが認定できる旨をアドバイスしました。

 

 

（３）問題社員に対する妥当な懲戒処分を検討

ハラスメントが認定できたとして、問題社員にどのような懲戒処分をすべきか、あるいは、しないべきかの判断をすることは、とても難しい問題です。

法人の担当者も、本件では、懲戒処分をすべきかどうかも含めて妥当な処分内容について、判断がつかず、弁護士にアドバイスを求めました。

弁護士は、妥当な懲戒処分をするための考え方を、以下の通りアドバイスをして、結論として、本件では譴責処分が妥当であるとの見解を伝えました。

 

１．類似裁判例の調査

事案が類似しており、懲戒処分の有効性が問題となった裁判例があれば、当該裁判例の判断内容は参考にすべきです。

本件でいえば、例えば東京地裁令和6年4月17日の事案が参考になります。

 

 

この裁判例は、事務系の職種において、上司の能力不足を部下が不必要に指摘することを繰り返すなどした事案について、譴責処分の有効性が問題となった事案として、本件との関係で参考になります。

注意が必要なのは、この裁判例も含めて、本件とはぴったり一致するような事例はないことです。当事者の個別の関係性や、法人の業態、過去の指導処分歴などは事案によって様々ですので、問題となっている事案と全く同じ事案はありません。あくまで、裁判例は、処分の大枠を決めるための参考という位置づけとして考えるべきです。

 

２，公務員の基準を参考にする

人事院のホームページには、国家公務員の「懲戒処分の指針」が公表されています。逆パワハラについての記載はありませんが、パワハラに関して以下のような記載があり、参考になります。

 

（１５）パワー・ハラスメント
ア　パワー・ハラスメント（人事院規則１０―１６（パワー・ハラスメントの防止等）第２条に規定するパワー・ハラスメントをいう。以下同じ。）を行ったことにより、相手に著しい精神的又は身体的な苦痛を与えた職員は、停職、減給又は戒告とする

・引用元：人事院「懲戒処分の指針について」

 

 

３，公開されている公務員の処分事例の調査

公務員の懲戒事例は、各自治体や報道機関のホームページに掲載されていることがあります。このような公務員の懲戒事例を調査して参考にすることも有益です。

ただし、多くの場合、掲載内容や報道内容だけでは、具体的事情が明らかではありません。そのため、本件で想定する処分内容が、報道から大きく外れていないかを確認する程度の位置づけとして考えるべきです。

 

４，統計的なデータを確認する

民間企業で懲戒処分についての統計的な調査がなされていれば、その内容も参考にします。

 

 

５，社内の類似事例の調査

同種の事案に対する、これまでの社内の対応も考慮をしなければなりません。同じような違反行為に対しては、原則として同じように処分をしなければならないからです。

これまで、社内で認識されながら、問題視されてこなかった行為について、突如として懲戒処分を検討する場合などは、慎重な判断が求められます。

本件でも、パワハラに関する過去の懲戒処分事案を法人に収集するようアドバイスを行いました。

 

６，情状の評価

上記の方法により、参考事例を収集後、本件における妥当な処分を検討していくことになります。パワハラの懲戒処分をするにあたっては、主に以下のような考慮要素があります。

 

• ●（ア）行為内容
• ●（イ）被害者の数、被害者に与えた影響
• ●（ウ）行為の頻度、期間、常習性
• ●（エ）行為後の謝罪や反省の有無
• ●（オ）法人に与えた損害
• ●（カ）ハラスメント研修等の受講歴
• ●（キ）職位、所属部署
• ●（ク）過去の指導・処分歴
• ●（ケ）過去の類似事案に対する法人の対応

 

これらのうち、行為内容に直接かかわる「（ア）行為内容」～「（ウ）行為の頻度、期間、常習性」の事情が特に重要です。

これらの事情を総合考慮して妥当な懲戒処分を決めることになります。

以下のように各考慮要素に該当する事情を、行為者に「有利な事情」と、「不利な事情」に分けて整理をすると、本件における事情と、考慮要素に照らして、どのように評価すべきかが見えやすくなります。

本件でも、問題社員について、考慮要素に当てはまる事実を、有利な事情と不利な事情に割り振って考えました。一部のみを紹介すると、以下の通りです

 

【有利な事情】

• ●ハラスメントの被害者は、1名であること。
• ●具体的に法人に与えた損害はないこと
• ●業務遂行能力に関わらず、入社時期の少しの違いが、上司に対する給与や役職との差につながっており、上司への不満が大きくなった原因が法人側にもあること

 

【不利な事情】

• ●上司に対して、複数の行為により、継続的に精神的苦痛を負わせるハラスメント行為を、他の職員を巻き込む形で行っていたこと
• ●上司は、大きな精神的苦痛を受けており、退職を覚悟のうえ、我慢の限界に達したために通報に至ったこと
• ●所属部署は、人事の窓口であり、他部署からもハラスメントの相談を受けるなど模範となるべき立場にあったこと

 

 

７，妥当な懲戒処分について

本件では、重要な事情である行為に直接かかわる事情と、類似事例として収集した事例を踏まえて、妥当な処分範囲の大枠を検討しました。

問題社員の全ての行為を具体的に紹介することはできませんが、本件では、1つ1つの行為単体では、懲戒相当とまでは言えない行為でした。もっとも、これらがある程度の長期間複数回に渡って繰り返されており、被害者が受けた精神的苦痛も小さいとはいえないものでした。

これらの点から、類似事例との整合性等を考慮して、処分の大枠としては、譴責の懲戒処分、又は懲戒処分に至らない文書での厳重注意に絞り込みました。

そのうえで、問題社員の所属部署が法人内で決してハラスメントの問題を起こしてはならない模範的立場にあったことや、反省の態度が見られないこと、上席からも何度か上司への対応を改めるよう注意をされたことがあったことなどの情状を踏まえて、譴責処分が妥当であるとの見解を伝えました。

 

 

５，担当弁護士の見解

 

担当した弁護士の見解は、以下のとおりです。

 

（１）事実を認定することが最も重要

社員間のもめごとを解決するに当たっては、事実として何が起きたのかを明らかにすることが最も重要です。事実認定は、ハラスメント認定や、懲戒処分、再発防止策の検討の全ての土台となります。ここが、間違っていると、全てが間違った方向に進むと言っても過言ではありません。

また、ハラスメントを訴える社員側にも、事実認定の重要性を認識してもらうことが必要です。「上司からひどい暴言を吐かれた」という申立があったとして、具体的な内容を聞くと、記憶があいまいでうまく答えられないことも多いです。これでは、ハラスメントの認定はできません。

ハラスメントの申出者に対しても、事実を特定して申し出を行うことの重要性を理解してもらうことは、調査を進めるうえで、非常に重要です。

実際に調査を進めていく中で、当事者の主張が食い違うと、判断に迷うことが多くなります。

このような場合でも、弁護士に相談をしながら調査を進めることで、どのように事実を認定していけばよいのかについての考え方や、追加で調査すべき事項などについてアドバイスを得ることができ、自信をもって調査を進めることができます。

本件でも、問題社員は、上司の申出事項の全てを認めたわけではありません。問題社員が否定したものであっても、弁護士が双方の言い分を検討し、担当者に追加調査事項をアドバイスするなどして、調査を進めました。その結果、法人として、問題社員が否定するものについても、事実認定をすることができたものがありました。

もちろん、事実認定に至らなかったものもありましたが、日時や具体的な行為が特定できなかったり、問題社員や目撃者の証言がとれなかったりなど、なぜ事実認定ができないのかの理由も法人担当者に説明させていただきました。

 

（２）ハラスメントの判断は難しい

事実を認定できたとしても、それがハラスメントに当たるのかは、別途検討が必要です。

上司が部下を殴ったなどのわかりやすい事案であれば、ハラスメントの認定は、それほど難しくはありません。難しいのは、ハラスメントであるとも、そうでないともいえそうな微妙な事案です。また、ハラスメントに当たらないとしても、そこで終わりではなく、ハラスメント以外の服務規律に違反しないかの判断は別途必要になります。

会社がハラスメントを認定するか否かは、相談者と行為者の双方にとって非常に重大な問題です。そのため、どちらの結論に至ったとしても、両者に対して説得力のある説明ができなければなりません。

本件でも、法人の担当者は、逆パワハラの認定経験がなく、本件で逆パワハラの認定をしても良いものかに迷いがありました。また1つ1つの行為は比較的軽微なものであったため、これらを、パワハラと認定しても良いものなのかについても、相当の迷いがあったようでした。

そのため、弁護士が逆パワハラの認定をするために調査により明らかにすべき事項をアドバイスし、その結果から逆パワハラが認められるかどうかについてもアドバイスを行いました。弁護士の助言は、法人が自信を持ってハラスメントを認定する上で重要であると感じます。

 

（３）妥当な懲戒処分を行うには、弁護士のアドバイスが必要

ハラスメントの認定よりも難しいのは、妥当な懲戒処分を選択することです。

例えば「暴行」がパワハラであることは明確でも、どの程度の懲戒処分をすべきかは、一律に決まるものではありません。裁判例や、世間的な相場、社内の類似事例、当該事案における個別の事情等を総合的に考慮して判断することになります。これらの事情を総合考慮して決められるからこそ、妥当な処分範囲には、ある程度の幅があります。必ずこの事案では「譴責」でなければならない、「減給」でなければならないという絶対的な正解があるわけではありません。

そのため、重要なのは、どのように妥当な懲戒処分であると判断したのかの理由づけにあります。

その理由づけに説得力を持たせるために、当該事案における類似事案を調べ上げ、認定した事実から処分の大枠を判断し、個別の情状に基づいて具体的な処分を決定するという方法は、1つの参考にしていただけるのではないかと考えます。

法的リスクを回避するためにも、弁護士の知見を仰ぎながら最適解を導き出す体制構築が不可欠です。

 

６，解決結果におけるまとめ

 

本件では、上司に嫌がらせを行っていた問題社員の懲戒処分をサポートさせていただきました。

法人の担当者が、事実認定の重要性や、ハラスメント認定の難しさを理解し、ご相談をいただきながら、調査から処分までを進めていただけたことで、無事に解決をすることができました。もちろん、問題社員については、懲戒処分をして終わりではなく、指導や異動などの再発防止措置をとっています。

法人の担当者の方からは、「今回も無事解決できました。当事者へのフィードバックも揉めることなく、終えることができました。本当にありがとうございました。」とのお言葉をいただきました。無事に解決をすることができて、本当に良かったです。

 

７，逆パワハラへの対応や懲戒処分は咲くやこの花法律事務所への相談がおすすめ

 

部下から上司へのいわゆる「逆パワハラ」は、調査や事実認定、懲戒処分の判断が難しく、対応を誤ると訴訟や職場環境の悪化につながるおそれがあります。

以下のような場面では、早い段階から弁護士に相談することをおすすめします。

 

• ● □ 部下が上司への嫌がらせを繰り返しており、上司から相談を受けている
• ● □ ハラスメントに当たるかを自社では判断できない
• ● □ 社内調査をどのように進めればよいかわからない
• ● □ 懲戒処分を検討している
• ● □ 証拠や関係者の証言をどう整理すべきかわからない
• ● □ 処分後の訴訟リスクを避けたい
• ● □ 公平で納得感のある対応をしたい

 

咲くやこの花法律事務所では、企業側の立場で、労務問題を専門的に取り扱い、ハラスメント調査、事実認定、懲戒処分の有効性の検討まで幅広く支援しています。本件の事案でも、調査方法の助言、パワハラ該当性の検討、裁判例を踏まえた処分内容の判断をサポートし、訴訟に発展することなく解決することができました。

ハラスメント対応では、「何が事実として認定できるか」「その事実が就業規則違反やパワハラに当たるか」「どの程度の懲戒処分が妥当か」を段階的に検討することが重要です。咲くやこの花法律事務所では、企業の法的リスクを最小限に抑えながら、納得性の高い対応をご提案しています。

逆パワハラや問題社員への対応でお困りの企業様は、早めに咲くやこの花法律事務所へご相談ください。

 

咲くやこの花法律事務所の弁護士による相談費用

• ● 30分5000円＋税（顧問契約の場合は無料）
• ● 相談方法：来所相談のほか、オンライン相談、電話相談が可能

 

 

８，咲くやこの花法律事務所の問題社員対応に関する弁護士への問い合わせ方法

 

社内で発生した逆パワハラトラブルの対応など、咲くやこの花法律事務所の労働問題に関する弁護士への相談サービスへの問い合わせは、以下の「電話番号（受付時間 9:00〜23:00）」にお電話いただくか、メールフォームによるお問い合わせも受付していますので、お気軽にお問い合わせ下さい。

 

９，【関連情報】この事例に関連したその他の解決実績

 

今回の解決事例は、「部下から上司への逆パワハラを認定！弁護士が調査から懲戒処分まで支援した解決事例」についてご紹介しました。他にも、今回の事例に関連した問題社員対応の解決実績を以下でご紹介しておきますので、参考にご覧ください。

 

・教職員が集団で上司に詰め寄り逆パワハラが発生！学校から弁護士が相談を受けてサポートした解決事例

・新人事務員を次々にいじめて辞めさせてしまうベテラン事務員について、ハラスメント調査を実施し、合意により退職に至った事例

・パワハラを繰り返す社員を解雇したところ、不当解雇であると主張されたが、弁護士が交渉して退職合意をし、訴訟回避した事例

・内部通報窓口に匿名で行われたハラスメントの通報について、適切な対処をアドバイスし、解決まで至った事例